Валютні ризики, енергетичні виклики, дефіцит кадрів та необхідність продовжувати інвестиції змушують український бізнес скорочувати горизонти планування і частіше переглядати фінансові пріоритети. Як Kormotech працює в умовах пермакризи, впроваджує SAP, використовує ШІ та BI-інструменти й що сьогодні потрібно великому бізнесу для залучення фінансування — про це PSM поговорив із фінансовою директоркою компанії Юлією Опаленик
Як ваша компанія адаптує фінансову стратегію до умов «пермакризису»? Що сьогодні є вашим головним макроекономічним страхом і які внутрішні «подушки безпеки» ви закладаєте у бюджет, щоб нівелювати ризики з боку енергетики, податкових змін та дефіциту кадрів?
У період високої невизначеності фінансова стратегія не може бути статичним документом, затвердженим раз на рік. Вона має працювати як жива система, яка регулярно переглядається з урахуванням актуальних ризиків, ринкових змін і потреб бізнесу.
Сьогодні ми працюємо з коротшими горизонтами планування. На кожному етапі аналізуємо найближчі три місяці, оцінюємо потенційні ризики на наступний квартал і оцифровуємо, скільки кожен із них може коштувати компанії. Такий підхід дозволяє не просто реагувати на зміни, а заздалегідь розуміти, які сценарії можуть вплинути на бізнес і які рішення потрібно готувати.
Водночас ми працюємо з rolling forecast, тобто регулярно оновлюємо бюджети та фінансові прогнози. Це дає можливість швидше адаптуватися до змін у собівартості, логістиці, курсі валют, інвестиційних потребах чи ринковій конкуренції.
Ще один важливий елемент — пріоритизація витрат. Усі витрати компанії ми розглядаємо через призму їхньої критичності для бізнесу: що необхідне для безперервності виробництва, що підтримує стратегічні проєкти, що допомагає масштабуванню, а що може бути відкладене або переглянуте.
У першому пріоритеті: витрати, які забезпечують безперервність виробництва та виконання ключових стратегічних проєктів компанії.
Для виробничого бізнесу це базова умова стабільності: ми маємо забезпечувати виробничі процеси, виконувати зобов’язання перед партнерами та клієнтами, підтримувати якість продукції й водночас рухатися в межах довгострокової стратегії розвитку.
Також важливим пріоритетом залишаються витрати, пов’язані з міжнародним розвитком. Для компанії, яка масштабується на зовнішніх ринках, це не лише про продажі, а й про інвестиції в операційні процеси, логістику, виробничу спроможність, команди та системи управління.
Фактично такий підхід почав формуватися ще на початку повномасштабної війни. Тоді горизонт планування був ще коротшим: компанія працювала в режимі щомісячного планування, регулярного моніторингу собівартості та дуже частого перегляду витрат.
Згодом, коли ситуація частково стабілізувалася, інтенсивність такого планування дещо знизилася. Але з 2025 року ми знову повернулися до більш активного сценарного підходу, тримісячних горизонтів і регулярного перегляду пріоритетів.
Причина проста: у компанії багато інвестиційних проєктів, є потреба у масштабуванні, водночас зовнішнє середовище залишається складним. У таких умовах фінансова функція має бути дуже гнучкою.
Один із ключових ризиків: валютний. Як виробнича компанія, ми маємо частину закупівель у валюті: це сировина, а також продукція, яку компанія закуповує у партнерів за кордоном, коли власних потужностей недостатньо для покриття потреб ринку.
Відповідно, зростання валютного курсу прямо впливає на витрати. Водночас ціни на ринку не завжди можуть зростати пропорційно до зміни курсу валют. Є конкуренція, є цінова чутливість споживача, є активність інших гравців. Тому бізнес не може автоматично перекласти всі додаткові витрати у фінальну ціну продукту.
Саме тому для компанії важливо збільшувати частку валютної виручки, посилювати присутність на зовнішніх ринках і балансувати валютні надходження з валютними витратами. Це один із ключових елементів фінансової стійкості.
Дефіцит кадрів — це ще один суттєвий виклик для українського бізнесу. Ми бачимо зростання вартості людського ресурсу, як кваліфікованих спеціалістів, так і працівників робітничих спеціальностей.
Для компанії це означає, що кожне кадрове рішення має бути ще більш усвідомленим. Якщо бізнес залучає дороговартісний ресурс, він має розуміти, який ефект отримає від цієї компетенції, як максимально розкрити потенціал людини та як забезпечити її розвиток разом із компанією.
Окремий виклик: утримання команд. Сьогодні бізнес має думати не лише про те, як знайти нових людей, а й про те, як зберегти тих, хто вже є частиною компанії, має експертизу, розуміє процеси й поділяє цінності бізнесу.
Тут важливі не лише компенсації. Важать корпоративна культура, можливості професійного розвитку, прозорість управління, відчуття причетності до спільної мети та розуміння, що з розвитком компанії зростає і сама людина.
Якщо говорити саме про податкові зміни, наразі вони не є найбільшим фактором тиску для компанії. Більш суттєвими залишаються валютні ризики, собівартість, логістика, конкуренція, вартість людського ресурсу та енергетична стійкість.
Водночас за останні роки поступово стало легше працювати з міжнародними операціями. На початку повномасштабної війни валютні обмеження були значно жорсткішими, що ускладнювало оплату послуг і взаємодію з партнерами за межами України. Зараз ці процеси поступово стають гнучкішими, і це важливо для компаній, які розвивають експорт.
Для виробничого бізнесу енергетична стабільність — це питання безперервності процесів. Тому компанія системно працює над тим, щоб зменшувати залежність від зовнішніх факторів і підсилювати власну енергетичну стійкість.
Йдеться про інвестиції у власну генерацію, зокрема у відновлювані джерела енергії, а також про рішення, які допомагають виробництву працювати стабільніше навіть у складних умовах.
Так, зараз компанія завершує будівництво наземної сонячної електростанції. Після її запуску загальна потужність сонячної генерації на виробництві в Україні сягне 808 кВт. Йдеться про наземну сонячну електростанцію потужністю 366 кВт, яку будує зовнішній інвестор – компанія Ecotech Invest.
Реалізація цього проєкту стала результатом майже річної спільної роботи команди енергетиків, юридичного департаменту та бухгалтерії компанії. Станом на квітень цього року виробництво у Прилбичах уже спожило 570 760 кВт відновлюваної електроенергії власного виробництва.
Після введення наземної сонячної електростанції в експлуатацію загальна потужність сонячної генерації на виробництві в Україні становитиме 808 кВт. У сонячні літні дні в обідні години електростанції зможуть покривати до 50% миттєвого споживання заводу.
У місячному вимірі частка власної зеленої електроенергії складатиме близько 13% від загального споживання, а в річному – близько 8%
Тож, для фінансової функції це також питання сценарного планування: потрібно розуміти, як зміни у вартості енергоресурсів, палива чи логістики впливатимуть на собівартість, маржинальність і потребу в робочому капіталі.
Фінансова функція переживає масштабну діджитал-революцію. Як у ваших компаніях проходить процес заміщення старого софту і наскільки складно переводити масштабні процеси на нові платформи під час війни? Чи вдалося вам уже делегувати штучному інтелекту частину аналітики чи прогнозування, і де, на вашу думку, автоматизація ніколи не замінить людину?
Коли компанія перестає бути лише українським бізнесом і розвиває присутність у різних країнах, фінансова функція стикається з новим рівнем складності. З’являються виробничі майданчики, дистрибуційні центри, різні юридичні особи, локальні облікові системи, різні вимоги до звітності.
У таких умовах дедалі складніше аналізувати бізнес, якщо дані розпорошені між різними системами. Саме тому виникає потреба в уніфікації процесів, обліку та аналітики.
Для нас перехід на SAP — це не просто заміна програмного забезпечення. Це трансформація підходу до управління даними. Мета — мати єдину систему, яка дозволяє збирати, структурувати й аналізувати інформацію в різних країнах і бізнес-процесах.
У фінансах якість даних напряму впливає на якість управлінських рішень. Якщо витрати максимально деталізовані, якщо дані точні, трасовані й доступні вчасно, компанія може швидше бачити слабкі місця, оцінювати ефективність і ухвалювати правильні рішення.
Це складний і тривалий процес, особливо для компанії з понад 20-річною історією. За цей час у бізнесі сформувалися власні процеси, логіка роботи, звички команд, підходи до планування, виробництва, замовлень, відвантаження та звітності.
Основний виклик полягає в тому, щоб поєднати реальні процеси компанії з логікою системи. Не завжди наявний процес можна просто перенести у нову платформу. Іноді потрібно переглядати сам процес, змінювати послідовність дій, ролі, відповідальність або підходи до обліку.
Це часто викликає супротив, бо люди звикли працювати певним чином. Але важливо розуміти: ERP-система — це не питання лише фінансів чи бухгалтерії. Це питання всієї компанії.
Фінанси працюють із кінцевим результатом: цифрами, звітністю, аналітикою. Але ці цифри формуються на всіх етапах: від замовлення і планування виробництва до виробництва, логістики й відвантаження. Тому система має працювати як єдиний організм.
Я дуже люблю порівняння, що впроваджувати SAP — це як змінювати крила літака під час польоту. Операційна робота не зупиняється: компанія продовжує виробляти продукцію, відвантажувати її клієнтам, виконувати фінансові зобов’язання. І паралельно потрібно змінювати систему, навчати людей, перебудовувати процеси та мінімізувати ризики для бізнесу.
Ми рухаємося поетапно. Це не процес на кілька місяців, адже йдеться не лише про технічне впровадження системи, а про зміну логіки роботи великої виробничої компанії.
Спершу такі зміни простіше запускати в структурах із менш складними процесами, наприклад там, де немає виробництва, а є переважно продажі. Натомість у виробничій компанії впровадження значно складніше, бо система має охопити набагато більше процесів.
Найбільша складність — не встановити систему, а «подружити» її з бізнес-процесами так, щоб вона справді працювала, давала якісні дані та допомагала ухвалювати рішення.
Щодо ШІ, то поки що ми не делегуємо штучному інтелекту фінансову аналітику чи прогнозування в повному сенсі. У фінансах для цього потрібен дуже високий рівень доступу до чутливих бізнес-даних, а це одразу відкриває питання безпеки, конфіденційності та контролю.
Наразі значно ефективніше для фінансової функції працюють BI-системи, зокрема Power BI. Вони дозволяють агрегувати дані з різних джерел, обробляти великі масиви інформації та подавати їх у зручному для аналізу вигляді.
Штучний інтелект ми радше розглядаємо як інструмент для спрощення технічної роботи. Наприклад, він може допомогти з логікою побудови моделі, структуруванням підходу, автоматизацією певних повторюваних дій. Це економить час і дозволяє фінансисту більше фокусуватися не на механічній роботі, а на суті цифр.
Автоматизація може допомогти з технікою, але не замінить розуміння суті бізнесу.
Штучний інтелект або BI-інструменти можуть підсвітити проблемну зону, показати відхилення, допомогти швидше побудувати модель чи зібрати дані. Але зрозуміти, чому виникла проблема, які управлінські рішення за нею стоять, що означає конкретна цифра для бізнесу і які наслідки матиме рішення, — це вже роль людини.
Фінанси — це не лише про формули. Це про інтерпретацію, відповідальність, бізнес-контекст і здатність бачити зв’язки між цифрами, процесами та стратегією.
Де великому українському бізнесу сьогодні шукати гроші на розвиток та підтримання ліквідності? Як змінилися ваші підходи до роботи з інвесторами, і які вимоги до прозорості фінансової звітності стали найжорсткішими за останній рік?
Передусім бізнес має бути готовим до розмови з кредиторами чи фінансовими інституціями. А це означає — мати прозору, якісну, аудитовану фінансову звітність.
Нині неможливо ефективно залучати фінансування, якщо бізнес не може показати реальний фінансовий стан, структуру доходів і витрат, боргове навантаження, ліквідність і здатність генерувати достатній грошовий потік для обслуговування зобов’язань.
Кредитор завжди хоче розуміти, для чого бізнесу потрібні кошти: для інвестиційного проєкту, розширення, робочого капіталу чи підтримання ліквідності. Від цього залежить і логіка фінансування, і вартість коштів, і вимоги до компанії.
Також бізнес має переконати кредитора, що зможе виконувати свої зобов’язання: сплачувати відсотки, повертати тіло кредиту, підтримувати необхідні фінансові показники.
Грантові програми існують, але для великого бізнесу вони, як правило, не є універсальним джерелом фінансування розвитку. Частіше гранти прив’язані до конкретних проєктів або напрямів.
Наприклад, це можуть бути програми, пов’язані з розвитком людського капіталу, навчанням, підвищенням кваліфікації, адаптацією робочих місць, створенням умов для залучення різних груп працівників або підтримкою трансформаційних проєктів.
Але незалежно від типу фінансування вимоги залишаються схожими: прозорість бізнесу, якісна звітність, аудит, чітка доказова база, зрозуміла мета залучення коштів і здатність показати, що проєкт буде реалізований належним чином.
Насамперед — аудитована фінансова звітність. Для великого бізнесу, який хоче працювати з банками, міжнародними фінансовими інституціями чи фондами, це фактично базова умова.
Важливо, щоб звітність була підготовлена якісно, підтверджена авторитетним аудитором і давала кредитору чи партнеру реалістичне розуміння фінансового стану компанії.
Також у фокусі, здатність бізнесу генерувати достатній грошовий потік для виконання своїх зобов’язань. Кредитори оцінюють не лише поточний стан компанії, а й її спроможність стабільно працювати, розвиватися та обслуговувати залучене фінансування.
Прозорість сьогодні — це не формальність. Це фактично передумова довіри. А без довіри доступ до капіталу для бізнесу стає значно складнішим.
Ознайомтеся з іншими популярними матеріалами:
ОВДП, депозит чи долар: де українці зберігають гроші у 2026 році
НБУ змінює правила відстеження платежів у СЕП
Фінансові асоціації України підписали Меморандум про співпрацю
